Muitas empresas que buscam aumentar rentabilidade, conquistar maior participação no mercado em que atuam ou expandir para novos mercados, acreditam que para alavancar suas vendas devem focar apenas na comunicação e na equipes de vendas.
Mas não é só isso. O dever de casa deve ser feito antes. As empresas devem se tornar competitivas de fato. A organização do trabalho, os processos internos de gestão devem ser desenvolvidos com uma visa estratégica que vise o encantamento do cliente, a produtividade e a rentabilidade necessária.
As empresas são grandes coleções de processos. Através da gestão produtiva destes processos, consegue-se mapear e identificar os processos essenciais, aumentar as performances deles e gerar facilidade de multiplicação das ações, através de mais vendas, maior rentabilidade, novas unidades e expansão de mercado.
As empresas foram tradicionalmente projetadas em função da sua própria realidade interna, sendo centradas em si mesmas.
A inclusão do ponto de vista do cliente praticamente exige o redesenho de seus processos de negócios. A adoção de uma estrutura baseada nos processos significa, em geral, dar menor ênfase à estrutura funcional da empresa.
É preciso colocar o foco no cliente externo, já que os negócios começam e terminam nele. Os processos enxergam uma seqüência de atividades que começa com o entendimento exato do que o cliente quer e termina quando ele adquire o que precisa e deseja. Assim, o objetivo final das empresas é oferecer para o cliente: mais valor, de forma mais rápida, e a custo adequado.
A noção de valor para o cliente relaciona-se à vantagem ou benefício que ele recebe em cada transação com a empresa. Essa percepção depende, por exemplo, da relação com o tempo de processo e o tempo de ciclo. O preço pago pelo cliente é apenas uma parte do esforço para obter o produto ou serviço. O cliente também avalia a rapidez e o conforto que envolveram a aquisição do produto. De fato, para o cliente, nem sempre o valor é identificado de maneira clara e indiscutível. Sua avaliação é difícil, já que envolve componentes irracionais e emocionais.
Deixar de olhar pelos olhos da empresa e passar a olhar pelos olhos do cliente.
A organização orientada por processos pressupõe que as pessoas trabalhem de forma diferente. Em lugar do trabalho individual e voltado para as tarefas, é valorizado o trabalho em equipe, a cooperação, a responsabilidade individual e a vontade de fazer melhor. Ela projeta e mede cuidadosamente seus processos, faz com que todos os funcionários entendam e se responsabilizem por eles, possibilitando, desta forma, que se desenvolva o sentimento de “propriedade do processo”.
A idéia de processo não é nova na administração das empresas, mas é um novo entendimento que diz que o negócio precisa focar aquilo que pode ser feito para agradar aos clientes externos. Também é equilibrar o que é rentável para uma empresa a fim de não quebrá-la agradando aos clientes (Tendick, 1999).
A principal utilidade desse modelo de classificação é a identificação do estágio em que se encontra uma empresa, de modo a ser possível avaliar como ela se situa em relação às demais e às expectativas dos seus dirigentes. Ele pode sugerir as providências necessárias para que a empresa mude de etapa e indicar o esforço necessário para essa transformação.
Processos de negócios são fluxos de trabalho que atendam a um ou mais objetivos da organização e que proporcionam agregação de valor sob a ótica do cliente final. (DE SORDI, 2008).
O cliente está no centro das organizações por processos, e o objetivo final dessas empresas é oferecer para o cliente mais valor, de forma mais rápida e a um custo mais baixo.
Nossas organizações atuais são um entrave para isso, e é necessário aprender a pensar em novas formas de estruturar as empresas. As pessoas precisam aprender a compreender o negócio, a assumir mais responsabilidades e a trabalhar em equipe (Hammer, 1998).
Empresas como a IBM, a HP e a Texas Instruments estão se organizando por processos no esforço para mudar de patamar em termos de desempenho empresarial, de atendimento aos seus clientes e de resultados para seus acionistas. As empresas estão procurando se organizar por processos para terem maior eficiência na obtenção do seu produto ou serviço, melhor adaptação à mudança, melhor integração de seus esforços e maior capacidade de aprendizado (Gonçalves, 1997a).
A distinção entre os processos de negócio e os processos auxiliares ou de suporte pode ajudar muito na identificação dos processos essenciais da empresa. Geralmente, os processos essenciais estão diretamente associados às regras básicas do negócio (Gonçalves, 2000).
De uma maneira simplificada, podemos dizer que o comportamento do cliente e suas expectativas se baseiam em algumas idéias simples. O cliente avalia cuidadosamente o que ele recebe em função do que paga e não enxerga aspectos internos da organização, por mais maravilhosos que eles possam parecer para o pessoal interno. Com raras exceções, o cliente não se interessa por detalhes de como a empresa produz o que oferece e, certamente, não compra para melhorar o resultado da empresa fornecedora.
Em lugar do trabalho individual e voltado a tarefas, a organização por processos valoriza o trabalho em equipe, a cooperação, a responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor. Ela projeta e mensura cuidadosamente seus processos e faz com que todos os funcionários entendam e se responsabilizem por eles, possibilitando o desenvolvimento de um sentimento de .propriedade do processo.
É nessas transferências que ocorrem os erros e a perda de tempo, responsáveis pela maior parte da diferença entre o tempo de ciclo e o tempo de processamento nos processos empresariais. A empresa terá melhor aproveitamento da experiência e do conhecimento adquiridos em todas as suas áreas quando se tornar capaz de transferi-los e compartilhá-los.
Em um projeto de Consultoria em Gestão de Processos Produtivos para Alavancagem de Vendas e Rentabilidade, utilizamos um conjunto de técnicas e sistemas que possibilitam a identificação dos processos de negócio da empresa com ênfase nos processos essenciais, que viabilizem a competitividade em vários cenários.
Com a produtividade/performance alavancada, faremos uma identificação de cenários externos, como ameaças e oportunidades, cenários internos, como pontos fortes e pontos a fortalecer, para conquistar aumento de vendas e rentabilidade, conquista de maior participação no mercado em que atua e expandir para novos mercados.
Desenvolvendo melhor comunicação com mercado, buscando oportunidades de negócios, identificando, treinando e motivando canal de vendas mais rentável.
Aborda a formação de um novo e/ou reestruturação dos Canais de Vendas existentes da empresa. Podendo utilizar os recursos humanos (colaboradores) da empresa ou orientar a contratação de novos colaboradores para a empresa.
Realizar planos de expansão para outros canais de distribuição, ações de fidelização de clientes, criação de métricas e mensuração de resultados e avaliação da possibilidade de novos negócios.
Desenvolver ações para aumentar o índice de conversão em vendas, alavancando o resultado de vendas da empresa.
A consultoria de gestão de processos produtivos é base para qualquer desenvolvimento.
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